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华为ipd前沿信息_华为ipd产品开发流程(2024年12月实时热点)

内容来源：兔耳朵在线影院所属栏目：教程更新日期：2024-12-03

华为ipd

三天搞定上海华勤PQA岗位的秘籍𐟓ˆ 最近我顺利通过了上海华勤PQA产品质量管理岗的面试，整个过程只用了三天！作为一个有丰富经验的面试者，我想分享一下我的心得，希望对大家有帮助。 𐟓Œ 公司概况华勤技术股份有限公司是一家专注于智能硬件的公司，主要做手机、平板、手表等电子消费品的设计和制造。他们的流程体系师从华为IPD，已经上市了。 𐟓Œ 面试心得硬性要求：英文口语一定要过关，至少能正常沟通。经验匹配：我有5年多的大型电子消费制造业SMT质量管理经验，特别适合试产质量管理工作。主管在第一轮面试中提到了这一点。面试状态：放平心态，不要紧张。经过二十几次面试后，我已经变得非常稳了。 𐟓Œ 面试流程第一轮：主管线上面试（7/23）第二轮：总监线下面试（7/25）第三轮：HR电话面试（7/26） 𐟓Œ 面试问题（回忆版，不全）第一轮主管：中文部分：自我介绍、如何制定质量控制计划、如何管理和培训IPQC和OQA、如何处理员工不配合的情况、列举一个跨部门沟通起冲突的案例及解决方法、了解华勤吗、能否接受加班和出差？英文部分：自我介绍、工作中遇到的有挑战的事情及解决方法、介绍SMT生产工艺全流程、日常工作职责。第二轮总监：具体问题记不清了，但主管说：“总监会问常规问题，正常准备就行，不用紧张。”事实也的确如此，比如问了婚育计划、工作中遇到的最有压力的事情及怎么应对？第三轮HR：离职原因、未来3-5年职业规划、如果未来离开华勤，你认为是什么原因？、对前两轮面试官哪个印象更深刻？、有什么要问我的？希望这些信息对大家有帮助！祝大家早日找到心仪的工作，钱多事少离家近！𐟒𐀀

目前有关MAEXTRO尊界车型的信息，网传的虽然不少，但都未经证实。余承东称其“非常高端”是“超过100万元的高性能车”，大概率尊界并不是外界盛传的MPV。不过，有几点还是能确定的，比如四界一脉相承的华为IPD流程，如今又再加上了江淮过硬的整车质量。以及定价超过百万，在核心技术上尊界必然要远高于第一界。而且定位高性能，或许会有颠覆性技术。但究竟实力如何，还要等广州车展才能知道了。「金价跳水了」

华为质量管理体系：从零缺陷到客户体验闭环嘿，大家好，我是Karli，一个在质量管理领域摸爬滚打了7年的“老兵”，现在负责质量部的工作。今天，我想和大家聊聊华为的质量管理体系，看看我们能从中学到些什么宝贵的经验。华为作为全球领先的通信技术公司，其质量管理体系一直是业界的典范。好的东西是值得我们学习的，今天我们就来深入解读一下华为的质量管理体系。 𐟌Ÿ 华为质量管理体系的四个阶段流程管理：华为通过引入IPD和CMMI流程管理体系，使得产品和服务的质量稳定性有了质的飞跃。标准量化：华为建立了明确的质量标准，用量化的指标来赢得客户的信任。零缺陷管理：华为倡导“一次就做对”的理念，让全员都参与到质量管理中，每个环节都力求完美。客户体验闭环：华为以客户为中心，不断根据客户反馈进行优化，追求极致的用户体验。 𐟔砥Ž为如何实践？供应链管理：华为选择价值观一致的供应商，并通过严格的监控和评价体系，确保供应链的高质量。质量拦截：华为在生产线上设立了五层防护，从元件到整机，层层把关，确保质量过硬。质量文化建设：华为学习德国的严谨和日本的精益，形成了自己的“零缺陷”文化。 𐟧頥Ž为质量文化的理解 “一次把事情做对”：这不仅仅是一句口号，而是华为人的工作准则，减少返工，提高效率。 “持续改进”：在第一次做对的基础上，华为人不断追求更高的标准，不断优化。文化变革：华为认为，工具和流程是“术”，而文化是“道”。真正的变革来自于文化的转变。质量管理不仅仅是一套流程，更是一种文化，一种全员参与、持续改进的文化。

华为流程管理全解析：从细节到架构 𐟓š 华为的流程管理，真的是一套完整的科学体系。任正非先生一直强调，客户、流程和绩效是企业管理中最关键的三个要素。华为通过引进先进的流程管理体系，大大提升了运营效率。今天，我就来给大家详细讲解一下华为的流程管理。 𐟔 华为的核心流程华为的流程管理主要分为三大类：IPD（产品集成开发）、LTC（收款）和ITR（售后）。这三大流程通过流程IT的方式进行固化，从接受客户需求到交付满足要求的产品，实现端到端的跨职能部门集成管理。 𐟓ˆ 流程管理的核心流程要反映业务。华为将流程管理分为运营流程（如战略管理、集成产品开发、客户关系管理、集成供应链）和管理支持流程（各职能部门的流程）。 𐟏† 流程层次不同的流程层次对应了不同的管理层次的工作。主流程用于中高层的业务决策和端到端跨职能部门的业务管理，二级子流程用于智能领域管理，确保职能域的交付能满足主流程的需要，操作级流程用于指导基层活动。 𐟏›️ 流程架构华为的流程架构从价值链的角度进行分类，逐层分解形成分层架构。具体包括： 0架构：从价值链的角度对流程进行分类，形成流程的分层架构。 1架构：此层中的流程是主流程（跨职能部门端对端的业务流程）。 2架构：此层中的流程是自流程（职能部门内的业务流程）。 3架构：职能内部的分解。 𐟓 流程设计步骤流程的设计步骤包括：设计流程框架绘制流程图设计度量指标体系设计流程活动模板、指南和检查单写作整个流程的指南和管理体系指南开发培训体系 𐟒ᠥŽ为标准的管理流程华为通过标准的管理流程，确保了企业的运营效率和业务质量。你学到了吗？希望这篇分享能帮到大家，了解并掌握华为的流程管理，提升自己的工作效率。𐟒ꀀ

华为引入IPD的正确路径

华为流程管理全解析：提升效率的关键𐟔 华为的核心流程管理理念是客户、流程与绩效的三重奏。通过引入先进的流程管理体系，华为显著提升了运营效率。今天，我们来深入探讨华为内部流程管理的精髓，项目经理们千万不要错过哦！ 𐟔 华为的三大核心流程：IPD（产品集成开发）、LTC（收款）和ITR（售后），这些流程通过IT化的方式固化，从客户需求到交付满足要求的产品，实现了端到端的跨职能部门集成管理。 𐟓Š 流程管理核心：流程要反映业务需求。华为将流程管理分为运营流程（如战略管理、集成产品开发、客户关系管理和集成供应链）和管理支持流程（各职能部门的流程）。 𐟏† 流程层次：不同的流程层次对应不同的管理层次。主流程用于中高层的业务决策和端到端跨职能部门的业务管理，二级子流程用于智能领域管理，确保职能域的交付能满足主流程的需要，操作级流程用于指导基层活动。 𐟓ˆ 流程架构：从价值链的角度对流程进行分类，形成了个流程的分层架构。0层架构中的流程逐层分解，形成1层架构中的主流程（跨职能部门端对端的业务流程），2层架构中的自流程（职能部门内的业务流程），以及3层架构中的职能内部分解。 𐟖Œ️ 流程设计步骤：包括设计流程框架、绘制流程图、设计度量指标体系、设计流程活动模板、指南和检查单、编写整个流程的指南和管理体系指南、开发培训体系。华为的标准管理流程，你学到了吗？通过这些流程管理实践，华为不仅提升了运营效率，还确保了客户满意度和绩效的持续提升。

创新者的基因：如何打造创新型公司？在《创新者的基因》这本书的第八章中，我们探讨了为什么公司需要成为创新型公司。书中提供了一个答案：创新能力（以及创新的名声）可以提升公司的市值。如果一家公司的市值高于其现有业务产生的现金流，那么这家公司就拥有创新溢价。本书通过排名研究和访问调查，总结出了创新型组织的3P框架。 𐟒᠐eople（人）首先，领导层需要具备引领创新的素质。每个部门和环节都需要有足够的创新型人才。例如，亚马逊的创始人贝佐斯喜欢问应聘者：“你最近发明了什么？”在他看来，即使是发明一种新的家务方法也算数。BOSS们也需要反思自己，是否真正具备创新的灵魂。 𐟛 ️ Process（流程）流程是将领导的创新才能植入团队、组织、公司的重要一步。书中提到，一些职场精英抱怨同事太笨，但实际上可能是岗位不适合他们，或者是组织流程不适合他们。例如，华为的IPD流程就是由IBM驻场打造的，适合华为的流程体系。 𐟒᠐hilosophy（宗旨）书中通过大量采访和研究，总结了四条创新型组织的宗旨：创新是每个人的职责，而不仅仅是研发部门的职责。破坏是公司创新任务的一部分。调遣组织得当的创新项目小分队。巧妙冒险，追求创新。这些宗旨在实践中可以逐渐完善和修改，以适应不同组织的需要。

华为IPD成功背后的7个关键因素 𐟓š 华为IPD：从理念到实践，刘劲松、胡必刚著，北京大学出版社，2015年9月 IPD（集成产品开发）是一种以市场和客户需求为导向的产品规划和开发管理体系。它强调跨部门团队的合作，从产品规划、客户需求分析、概念形成到产品开发、上市，直至产品生命周期的全程管理。通过IPD，企业能够更专注于客户需求，加快市场响应速度，缩短开发周期，减少报废项目和开发成本，提高产品的稳定性、可生产性和可服务性。 IPD的核心在于：研发是一种投资行为，需要跨部门团队的协作，遵循结构化流程，并保持灵活发展。按照时间顺序，企业可以将客户分为三类：后天的客户：提前考虑未来客户的需求，并为此做好准备。这就是IPD的核心流程。明天的客户：已有现实需求的客户，需求是否可以迅速得到满足。这个流程是LTC（机会点到回款）。现有客户：已经购买产品的客户，当产品出现问题时，如何得到服务。这个流程是ITR（问题到解决）。这三个流程都是为客户创造价值的流程，而IPD是价值类流程的核心。建立IPD必须是企业的战略决策，关系到企业的可持续发展。 1999年，华为公司聘请IBM咨询启动IPD项目；2006年，IPD的研发管理改革结束，给华为带来了明显效果；然后就是持续优化，把IPD流程和管理体系融入公司整体业务和质量管理体系，以及其它发展要求。华为在实施IPD过程中的成功有其独特之处，不可复制。书中列举了一些企业在实施IPD过程中常见的问题：最高层领导不重视：如果最高层领导不亲自发起并推动，IPD很难成功。没有紧迫感：满足现状，怀疑变更的必要性，不愿意尝试新方法。部分角色唱独角戏：IPD强调产品研发必须跨部门作战，但实际上研发和市场主导，其他部门参与较少。甚至体系主要工作交给咨询顾问完成，最终难以落地实施。生搬硬套学习标杆：把华为公司的东西作为模板或者直接拿来用，效果不好，最终得出结论：IPD不适合华为以外的企业。过度追求完美：过度追求完美主义，忽视实际效果。没有经过试点就实施：没有经过小范围试点就全面推广。变革投入不足：变革需要足够的投入和支持。企业在实施IPD时可能会遇到上述问题，这也是为什么许多企业在实施管理咨询时难以成功的主要原因。当我们羡慕华为今天的成功时，也应该清楚华为在改革过程中有着如同长征一样的艰难困苦，没有必胜的目标和决心，就不会有现在的华为。

华为“三化”哲学，稳中求变！在组织变革的道路上，华为曾面临过诸多挑战。𐟓ˆ 新任领导上任后，往往急于否定前人的做法，试图推行自己的新理念、新流程和方法。然而，这种频繁的变革往往导致工作反复、效率低下，最终难以深入、细致地完成任何一项任务。𐟔„ 任正非深知这一问题的严重性，因此他提出了一个重要的指导原则：“先僵化、后优化、再固化”。𐟔砨🙤𘀥ŽŸ则在华为的IPD变革中得到了坚定的贯彻。任正非将IBM的管理体系比作“美国鞋”，要求华为员工们必须先僵化地学习，坚定不移地“穿美国鞋”，即使这可能意味着需要“削足适履”。𐟑Ÿ “先僵化”是因为华为当时的基础管理能力还非常薄弱，缺乏项目管理、产品规划、测试和代码规范等方面的经验。𐟒ᠤ𛅤𛅥‡�Ÿ热情去改变成熟的实践，无疑是纸上谈兵。因此，任正非要求华为人与IBM的团队一起工作，通过实践来深刻理解IBM管理方法的内涵。𐟤 “后优化”的目的是使管理变得更加有效和实用。𐟛 ️ 通过优化流程和制度，实现管理的例行化，通过标准和模板来规范管理，确保所有人都能遵照执行。𐟓œ 最后，“再固化”是管理进步的关键一步。𐟏—️ 就像夯土一样，一层一层地夯实变革的成果，确保新的管理方法能够深深扎根于组织之中。𐟌𑊊通过这一原则，华为逐步建立了稳定的管理基础，为未来的创新和发展打下了坚实的基础。𐟌Ÿ

𐟤”华为IPD需求管理攻略 𐟔 你是否在探索华为IPD的需求管理？这可不是一件简单的事哦！𐟤” 𐟒ᠩ斥…ˆ，要明白需求管理是企业成功的关键。在这个多变的市场环境下，能够准确把握市场需求，快速响应变化，是企业脱颖而出的秘诀。 𐟘𝆦˜ﯼŒ很多企业还停留在“摸着石头过河”的阶段，没有建立起科学、实用的需求管理体系。这导致他们无法准确理解市场和客户的需求，从而错失了许多机会。 𐟒꠩‚㤹ˆ，如何解决这个问题呢？答案就是——建立一套科学、实用的需求管理体系！这套体系不仅能帮助企业更好地理解市场和客户的需求，还能让企业在激烈的市场竞争中占得先机。 𐟓 在实施需求管理时，一定要有一个清晰的需求管理流程，并确保这个流程得到严格执行。同时，还需要有专业的团队来支持这个流程，确保市场和客户需求得到妥善的管理。 𐟎€𛤹‹，需求管理是企业提升竞争力的关键。通过建立科学、实用的需求管理体系，企业可以更好地把握市场脉搏，快速响应变化，实现持续发展。

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