当前位置：网站首页 » 教程 » 内容详情

安迪格鲁夫前沿信息_格鲁夫是谁(2024年12月实时热点)

内容来源：兔耳朵在线影院所属栏目：教程更新日期：2024-12-02

安迪格鲁夫

查理芒格推荐的处事必读好书清单 𐟓š 罗杰ⷨ𔹥𘌥𐔧퉯𜚣€Š谈判力》这是哈佛大学关于谈判的最权威图书，20年来最经典的谈判指南。 𐟓ˆ 罗伯特ⷨ忥奨🪥𐼯𜚣€Š影响力》这本书揭示了人们为何会被说服的秘密。 𐟏† 杰克ⷩŸ楰”奇：《赢》 “全球第一CEO”韦尔奇21年领导艺术的精华总结。 𐟏€ 安迪ⷥ𘌥𐔯𜚣€Š要快，但别赶！》世界上最优秀的篮球教练之一伍登的训练法则。 𐟒𛠥🪂𗦠𜩲夫：《只有偏执狂才能生存》英特尔资深顾问安迪ⷦ 𜩲夫的战略转折点法则。 𐟓œ 西塞罗：《论老年论友谊论责任》古罗马哲学家、文学黄金时代的天才作家西塞罗的传世名篇。 𐟓– 孔子：《论语》中国历史上最伟大的思想家孔子的语录体散文集。

安迪ⷦ 𜩲夫：如何在商场中生存？一本很久以前出版的商业畅销书《只有偏执狂才能生存》，讲述了一个经典的故事。英特尔的创始人和掌舵者安迪ⷦ 𜩲夫，通过分享英特尔如何度过那些决定企业命运的战略转折点，让我们深刻体会到“商场如战场”的残酷现实，同时也获得了许多警示和启发。如何从噪音中识别信号？𐟔 你的主要竞争对手是否会有重大变化？你的主要互补企业是否会有重大变化？你周围的人是否感到困惑和不安？在听取各种信息的过程中，你会逐渐培养出一种感觉，知道哪些消息是有价值的，哪些人只是利用你的名义来制造噪音。随着时间的推移，你会更加有选择性地收听这些新闻。战略转折点的觉醒与倾听𐟑‚ 战略转折点往往发生在觉醒和倾听的时刻。这些“点”并不是一个具体的时间点，而是一个漫长而艰辛的过程。在战略转折点的急流中，我们很难等到答案后再行动，因为时间就是一切。高层领导人在确定方向、制定策略、鼓励合作、激昂士气方面变得非常困难，几乎不可能实现。中层领导人在执行政策、服务客户、培训员工方面也面临巨大挑战。何时使用数据，何时离开数据？𐟓Š 在处理刚刚萌芽的影响趋势时，你很可能需要走出数据的硬性分析，更多地依赖直觉和经验来判断。商务失败的原因𐟓‰ 商务上的失败通常是因为公司背离了自己的用户，要么是因为它们随便地改变了过去行之有效的战略（显著变化），要么是因为用户抛弃了它们（微妙的变化）。企业家精神𐟒𜊥𝼥𞗂𗥾𗩲克曾说，企业家就是那些把资源从低收益项目的生产转到高收益项目生产中的人。只有当一个企业能够满足企业外的各种利益时，它才能获得成功。空降兵的优势𐟪‚ 空降兵未必比原来的领导精明能干，但他们有一个至关重要的优势：和那些一生为公司效力、对公司的点点滴滴牵肠挂肚的人相比，这些新经理不存在感情上的难题，因而更能不偏不倚地做出决策。如何走出死亡之谷？𐟚𖢀♂️ 制定一个简明扼要的战略方向。虽然彼岸的景色究竟是实是虚，谁也没有把握，但尽管这样，你还是要为自己设定明确的路径和行进速度。总结𐟓 在商业世界中，偏执狂可能不是最好的领导，但他们在关键时刻能够保持警觉和敏锐。安迪ⷦ 𜩲夫的故事告诉我们，只有那些能够及时调整方向、坚持信念并不断学习的人，才能在商场中生存下来。

安迪ⷦ 𜩲夫必读管理学名著推荐 𐟓š《高效能管理》是英特尔前CEO安迪ⷦ 𜩲夫的经典之作，被誉为管理学的必读书目。格鲁夫在书中深入探讨了如何通过有效的管理和领导，提升组织的整体生产力和绩效。他结合自己在英特尔的实际经验，提出了许多实用的管理方法和策略。 𐟔禠𜩲夫将管理工作比喻为生产过程，强调了“产出导向”的管理理念。他认为，管理者的主要职责是提高团队和组织的产出，而这一目标可以通过有效的计划、组织和控制来实现。他详细阐述了如何制定明确的目标、分配资源、评估绩效，以及如何通过有效的沟通和激励机制，提升团队的工作效率。 𐟓‹此外，格鲁夫还提出了“任务优先”的原则，强调管理者应集中精力处理那些对组织产出影响最大的任务。他介绍了OKR（Objectives and Key Results）目标管理体系，帮助组织和个人设定清晰的目标和关键结果，确保每个人的工作都能为组织的整体目标服务。 𐟓–书中还有许多实用的管理工具和技巧，如如何进行有效的会议管理、如何进行绩效评估和反馈、如何处理复杂的跨部门协作等。格鲁夫通过具体的案例和生动的描述，将这些理论和方法形象化，便于读者理解和应用。 𐟓š《高效能管理》不仅适用于企业管理者，同样适合希望提升自我管理和团队管理能力的个人。格鲁夫以其深厚的实践经验和洞察力，为读者提供了一套系统且实用的管理指南，帮助他们在复杂多变的商业环境中取得成功。无论是在企业运营、团队管理，还是个人发展方面，这本书都能提供宝贵的指导和启示。 𐟓š《只有偏执狂才能生存》是格鲁夫的另一部经典商业著作。书中，格鲁夫深刻剖析了企业在瞬息万变的市场中，如何通过敏锐的危机意识和果断的决策力，成功应对“战略转折点”（Strategic Inflection Point）。他认为，企业在发展过程中会面临各种无法预料的变化和挑战，这些变化可能源自技术的突破、市场的变动或竞争对手的行动。这些关键时刻决定了企业的生死存亡，只有保持高度警觉，才能发现并迅速应对这些变化。 𐟓‹格鲁夫通过自身在英特尔的经历，分享了多个真实案例，展示了他如何在危机中带领公司转型和发展的过程。

OKR：如何用目标管理驱动企业增长？《OKR：从英特尔到谷歌的目标管理利器》这本书由保罗ⷒⷥ𐼦–‡和本ⷦ‹‰莫尔特共同撰写，全书共338页。书中详细介绍了OKR（目标与关键结果）这一目标管理工具如何在英特尔和谷歌等公司中推动组织实现目标聚焦、执行效率提升以及战略对齐。 OKR的前世今生 𐟓œ OKR的起源可以追溯到彼得ⷥ𞷩𒁥…‹提出的目标管理（MBO），然后由安迪ⷦ 𜩲夫在英特尔进一步发展，最终在谷歌广泛应用。OKR的核心在于目标的设定必须足够鼓舞人心，而关键结果必须可量化，以此实现企业自上而下和自下而上的协同。如何创建有效的OKR 𐟎书中强调，创建有效的OKR需要从宏伟的目标开始，通过明确的关键结果来衡量进展。例如，目标应具有激励性，能够激发团队的斗志，而关键结果则需要定量，能够衡量成功的程度。此外，作者提出了CRAFT模型，用以指导企业在OKR创建过程中如何进行目标的提炼、联结和传达。 OKR的联结与执行 𐟔— OKR不仅仅是个体的工具，而是全组织协同的基础。书中指出，通过联结每个部门和团队的OKR，企业可以确保目标一致性，从而提升整体执行效率。谷歌等公司通过公开透明的OKR，使得全体员工了解公司的方向，并根据业务需求灵活调整目标，保持敏捷性。 OKR在企业中的实际应用 𐟏튊作者分享了多个成功企业的OKR实践案例，包括Flipkart、Zalando等，通过这些案例，读者可以了解到如何在企业中成功推行OKR，以及在实施过程中可能遇到的挑战和解决方法。例如，谷歌的成功在于其将OKR作为一种战略工具，而不仅仅是绩效管理工具。 OKR的价值与误区 𐟒ኊ作者提醒，OKR并不是解决所有管理问题的灵丹妙药。很多公司在实施过程中容易陷入误区，例如将OKR与绩效考核直接挂钩，导致员工缺乏挑战目标的动力。正确理解并使用OKR，需要企业在推动过程中不断调整，以激发员工的内驱力，从而实现真正的高效管理与创新。

《规划人生》如何理性思考？这是一个引人深思的话题，也是一个充满鸡汤味道的话题。但只要你了解作者的背景，你就不会怀疑这本书的价值。作者克莱顿ⷥ…‹里斯坦森，哈佛大学商学院教授，他的“颠覆性技术”理念深刻地影响了世界互联网行业的发展。那么，他是如何影响世界的呢？ 1997年，克里斯坦森接到安迪ⷦ 𜩲夫（时任英特尔公司董事长）的邀请电话，随后又接受了威廉ⷧ瑦鯼ˆ时任美国国防部长）的邀请。在与英特尔总裁和高层、美国国防部参谋长联席会议成员以及海、陆、空总司令的交流中，他坚持只讲他的破坏性创新理论，不提供现成答案。他认为，没有人会比英特尔公司和国防部本身更了解自身状况。他的理论直接催生出了英特尔赛扬处理器，也为美国联合部队司令部提供了有益的启发。克里斯坦森的这种坚持，正是这本书最独特之处。他试图教会我们“如何思考”，而非告诉大家“答案是什么”。因此，即使探讨“人生”这样的宏大题旨，也能始终理性、实在、真诚。克里斯坦森说：“我认为对于生活的基本问题并不存在所谓的特效药和快速方法。”虽然如此，他认为掌握好的原理，还是可以尽力做出预测，并且提前制定相应策略。所以，在书中，他只提供理论工具，答案还需要你自己找。这本书的内容源于克里斯坦森为哈佛毕业班学生所做的一次演讲，后来被称为哈佛商学院毕业前最重要的一堂课。2010年，他接受哈佛毕业演讲邀请时，正身患癌症，直面死亡。在演讲中，他尝试将MBA课程理论运用于人生规划和生活。他把寻找幸福生活的过程分成了三个板块：争取事业成功，家人、朋友关系和谐，以及坚持正直自我！克里斯坦森的这种理性思考方法，不仅适用于商业领域，也同样适用于我们的人生规划。通过掌握一些基本原理，我们可以更好地预测未来，制定策略，从而实现自己的人生目标。这本书不仅是一本关于人生的指导书，更是一本关于如何理性思考的教科书。

偏执狂生存秘籍𐟔劰Ÿ“š 推荐书籍：《只有偏执狂才能生存》，Only the Paranoid Survive 𐟓– 类型：经管，企业管理 𐟒ᠩ˜…读难度：⭐️⭐️⭐️（3/5）这本书是20世纪末最具影响力的管理类书籍之一，名字本身就极具吸引力。偏执狂在心理治疗领域被认为是一种病态，但在信息产业界却是一种常态。信息产业每天都在经历着10倍速的变化，没有庞大的固定资产，真正创造价值的往往是工程师头脑中的那些想法。如果不能拥有超越时代的想法，就会被这个时代淘汰。因此，硅谷的工作者们都需要具备一些“偏执狂”的气质。 𐟒𛠨‹𑧉𙥰”的传奇总裁安迪ⷦ 𜩲夫在这本书中提出了“战略转折点”的概念。几乎任何事情都可能引发这个时刻：超级竞争、监管的变化，或者看似不大的技术变化。这是一本关于管理和领导技巧的经典著作，当战略拐点到来时，普通的商业规则就会被抛到一边。如果管理得当，战略拐点也可以成为赢得市场的机会。

如何保持持续的内驱力？𐟒ꊥœ褸€个岗位上工作久了，难免会变得懒散。因为工作逐渐上手，不需要再学习新知识，所以容易产生不思进取和路径依赖的心态。这种心态就像温水煮青蛙，非常可怕。那么，如何才能一直保持内驱力呢？ 1968年，戈登ⷦ‘饰”创立了英特尔公司。然而，随着经济的发展，日本低价存储芯片的冲击让英特尔的经营陷入了前所未有的困境。面对这种窘境，戈登ⷦ‘饰”和前CEO安迪ⷦ 𜩲夫在办公室讨论英特尔的战略方向。当时，格鲁夫问摩尔：“如果我们两个人被董事会解雇了，他们招来一个新的CEO，你觉得他第一件做的事情是什么？”摩尔立刻回答：“他会退出存储业务”。格鲁夫看着摩尔说：“那我们为什么不假设自己现在已经离开英特尔又回来了，我们自己为什么不这样做呢？” 因此，保持内驱力的关键在于转变观念和危机意识。转变观念：从“我给公司打工”转变为“我给自己打工”。公司提供了一个平台，借助这个平台学习、实践、提升能力。危机意识：就像格鲁夫说的，如果自己的岗位被替换，有一个新人入职负责自己现在的工作，他会怎么做。通过这两个方法，可以保持持续的内驱力，不断学习和进步。

德鲁克60句经典名言，建议最少读3遍英特尔总裁安迪•格鲁夫、微软创始人比尔•盖茨、通用电气杰克•韦尔奇、中国海尔的张瑞敏等企业家都深受德鲁克的影响。英特尔主席安迪ⷦ 𜩲夫说：“德鲁克是我心中的英雄。他的著作和思想非常清晰，在那些狂热追求时髦思想的人群中独树一帜。如何理解德鲁克的管理思想精髓。一、管理者必须要卓有成效。 1，卓有成效是管理者能够做到而且必须做到的事。 2，并不是只有高管才是管理者，所有知识工作者，都应该像管理者一样工作和思考。 3，对组织负有责任，能影响组织经营成果的人，就是管理者。 4，不要认为卓有成效高不可攀，卓有成效是可以学会的。 5，每个人都以卓有成效作为最高工作标准，一群平凡的人，就能做出不平凡的事。 6，如何才能卓有成效：时间管理，聚焦贡献，发挥长处，要事优先，有效决策。二、企业不可缺少的是效能，而非效率。 1，有所成就的人，都从最重要的事情做起。而且，一次只做一件事情。 2，效率是“以正确的方式做事”，而效能则是“做正确的事”。对企业而言，不可缺少的是效能，而非效率。 3，经理人五大核心工作：设立目标；任务分派；激励沟通；绩效评估；培育人才。 4，领导者应该是引导属下做正确的事，因为领导才华是以领导者做事的成果来判定的。 5，不能把失败归咎于部下的无能或偶然状况。其实，失败是系统存在缺陷的征兆。 6，有效的管理就是关注时间管理，关注系统思考，关注培养接班人。三、管理者最重要的能力就是用人能力 1，对人的多样化要有绝对的包容性，不能让企业成为改造员工个性的工厂。 2，你要雇佣一个人的手，就得雇佣他整个人。 3，有效的管理者在用人时，会先考虑某人能做些什么，而不是考虑职位的要求是什么。 4，有效的领导者对人的任命和提拔都是以能力为基础的，用人不是为了克服人的弱点，而是为了发挥人的长处。 5，衰退的最初征兆，就是无法吸引那些既有能力又有热情的人才。 6，企业应该对人的判断力支付报酬，而不是对无过错支付报酬。四、以最快速度适应“变化” 1，今天最成功的商品，明天可能最快过时。 2，即使最强大的企业，如果不面向未来采取行动的话，也会陷入困境。 3，变不是最重要的，变化的趋势或趋势的变化是最重要的，趋势的变化能让人发现看得见的未来。 4，在一日千里的结构性调整中，唯一能幸免于难的只有变革的引领者，我们无法左右变革，只有走在它前面。 5，变化不是威胁，而应该把它看作机会。 6，目标实现的时候不是应该庆祝的时候，而是应该重新定义目标的时候。五、“学习能力”就是“核心竞争力” 1，历史书不会记载那些在学校时成绩优秀但走入社会却一事无成的人。 2，一个人的学习能力，才是他的核心竞争力。 3，如果只局限在公司里了解情况，那么经营者很容易陷入一种盲目的安心状态。 4，知识不在书中，书中只有信息。 5，知识更新非常快，知识型员工除非能够在工作中不断学习，否则很快就会遭到淘汰。 6，未来的文盲将是那些没有知识和不会更新知识的人。成年人被淘汰的最主要原因是学习能力下降。六、有效的CE0应该抓大放小。 1，一个有效的CEO（或高层管理者）从不进行微观管理。 2，有效的管理者应该着眼于全局，而不是让自己成为一个“全能”的领导。 3，“授权”这个词通常被人误解了，甚至是被人曲解了，这个词的意义应该是把可由别人做的事情交付给别人，这样才能做真正应由自己做的事。——这才是有效性的一大改进。 4，想对知识型员工进行最简单有效管理，只需要记住一句话：让经理人狂热工作的唯一方法是给他们更多的自由和责任。 5，若不适当授权，一方面阻碍了下属的积极性；另一方面也容易失去员工的信任。 6，在为管理人员有权做出的决策设定限度时，有一条简单的规则：凡未以文字明确规定划归较高层次管理部门的所有职权，都归较低层次的管理部门所有。七、管理不是“管理人”，而是“领导人” 1，如果失去了对人的尊重，开发潜能很可能被理解成仅仅为了组织的绩效而把人视为使用的工具。只有恢复对人的尊重，才可能真正把人的才能释放出来。 2，他们不是雇员，他们是人。 3，所谓“愚蠢的创意”，是不对创意加以倾听和改造。 4，必须学习如何在无权下达命令的状况中管理事情，既不受制于人，也不控制他人。 5，组织的功能就是要让平凡的人在一起做出不平凡的事情来。所以，管理不是＂管理人＂，而是＂领导人＂。 6，人是企业最重要的资产。管理者必须尊重每一个员工。尊重并不单单是一种礼貌的要求，更重要的是基于这样一个理念：员工才是企业真正的主人。八、创新决定企业生存亡。、 1，企业只有两种事情要做：一个是营销，一个是创新。 2，创新是否成功不在于是否新颖、巧妙或具有科学内涵，而在于是否能够赢得市场。 3，要始终有这样一种意识：人们还没有想到的需求是什么？ 4，创新要从点滴小事做起。 5，创造性的模仿，也是创新的战略之一。 6，千万不要忘记，创新就是为顾客创造新的价值。九、没有反对意见，就不做决策 1，有效决策要避免两个误区：“过分相信经验”和“过分相信自我”。 2，惟有反面意见，才能保护决策者不致于沦为组织的俘虏；反面意见本身，正是决策需要的“另一方案”；反面意见可以激发想象力。没有反对意见，就不做决策。 3，有效决策的五个条件：问题性质、边界条件、正确方案、执行措施和重视反馈。 4，如果利益远大于成本及风险，就该行动；行动或不行动，切忌只做一半或折中。 5，不是寻求意见一致，而是必须找出不一致的意见。 6，不弄清什么是正确的，就无法区分正确的妥协和错误的妥协。十、企业是“创造客户”而不是“创造利润” 1，企业之所以会存在，就是为了要向顾客提供满意的商品和服务，而不是为了给员工和管理者提供工作机会，甚至也不是为了给股东赚取利益和发放股息。 2，企业的宗旨必须是存在于企业自身之外的。企业的宗旨必须存在于社会之中。企业的宗旨只有一种适当的定义：创造顾客。 3，老板要问自己三个问题：我们的业务是什么？我们的业务将来会是什么？我们的业务应该是什么？ 4，企业是“创造客户”而不是“创造利润”。 5，一味追求利润率，无异于把市场拱手让与竞争对手。 6，认为自己已经到达终点的想法是愚蠢的。

消息称英特尔评估多名CEO潜在人选

假期必读！8本书充电𐟓š 如果你打算在长假里享受阅读的时光，这里有几本书值得推荐，适合一个人静静地品味：《高效能人士的七个习惯》 𐟓š 作者：史蒂芬ⷦŸ炙𔊥‡𚧉ˆ社：中国青年出版社类型：习惯养成豆瓣评分：8.6 《只有偏执狂才能生存》 𐟧 作者：安迪ⷦ 𜩲夫出版社：中信出版社类型：商业管理豆瓣评分：7.8 《从一到无穷大》 𐟌 作者：乔治ⷤ𜽨Ž륤능‡𚧉ˆ社：天津人民出版社类型：科学豆瓣评分：9.1 《定位》 𐟎𝜨€…：杰克ⷧ‰𙥊𓧉𙊥‡𚧉ˆ社：机械工业出版社类型：营销豆瓣评分：7.9 《活法》 𐟒ኤ𝜨€…：稻盛和夫出版社：东方出版社类型：人生哲学豆瓣评分：8.4 《少有人走的路》 𐟛䯸作者：斯科特ⷦ𔾥…‹ 出版社：吉林文史出版社类型：个人成长豆瓣评分：8.6 《卓有成效的管理者》 𐟓ˆ 作者：彼得ⷥ𞷩𒁥…‹ 出版社：机械工业出版社类型：管理学豆瓣评分：8.7 《史蒂夫・乔布斯传》 𐟓– 作者：沃尔特ⷨ‰𞨐襅‹森出版社：中信出版社类型：个人自传豆瓣评分：8.7 这些书涵盖了不同的领域，从个人成长到商业管理，从科学到人生哲学，总有一本适合你。在假期里，不妨抽空读一读，给自己充电。

专栏内容推荐

620 x 465 · jpeg
“加州型男”安迪·格鲁夫：他重新定义了英特尔 | 雷峰网
素材来自:leiphone.com
480 x 480 · jpeg
安迪·格鲁夫《只有偏执狂才能生存》告诉我们的： - 知乎
素材来自:zhuanlan.zhihu.com

172 x 238 · jpeg
安迪·格鲁夫 - 搜狗百科
素材来自:baike.soso.com
500 x 375 · jpeg
安迪·格鲁夫 - 搜狗百科
素材来自:baike.soso.com

350 x 450 · jpeg
安迪·格鲁夫 - 搜狗百科
素材来自:baike.soso.com
1200 x 1500 · jpeg
Intel's Andy Grove on manufacturing in America - CNET
素材来自:cnet.com

1920 x 1824 · jpeg
纪念：这一年离开我们的 10 位科技先驱 - 知乎
素材来自:zhuanlan.zhihu.com
640 x 512 · jpeg
工匠陨落！Intel前CEO安迪·格鲁夫逝世_DIY攒机-中关村在线
素材来自:diy.zol.com.cn

700 x 350 · jpeg
安迪-格鲁夫：硅谷最伟大的偏执狂走了_手机新浪网
素材来自:tech.sina.cn

562 x 316 · jpeg
葛洛夫,葛洛夫街(第3页)_大山谷图库
素材来自:dashangu.com

700 x 400 · jpeg
英特尔传奇CEO安迪·格鲁夫去世他留下那句著名的“只有偏执狂才能生存”|界面新闻 · 科技
素材来自:jiemian.com
600 x 391 · jpeg
《只有偏执狂才能生存》免费下载PDF电字书-安迪·格鲁夫 | 好人好股
素材来自:integrity.com.cn

500 x 737 · jpeg
安迪·格鲁夫 - 搜狗百科
素材来自:baike.soso.com
330 x 495 · jpeg
格鲁夫给经理人的第一课（新版） - [美] 安迪·格鲁夫 | 豆瓣阅读
素材来自:read.douban.com

416 x 416 · jpeg
认识OKR之父安迪•格鲁夫 - 知乎
素材来自:zhuanlan.zhihu.com
640 x 455 · jpeg
英特尔传奇CEO安迪·格鲁夫的传奇人生及管理精髓 - - 中国企业家网
素材来自:iceo.com.cn

300 x 591 · jpeg
与安迪·格鲁夫在“死亡之谷”同行_焦点透视_新浪财经_新浪网
素材来自:finance.sina.com.cn
773 x 609 · jpeg
《只有偏执狂才能生存》安迪.格鲁夫——当代领导艺术的经典之作
素材来自:bothink.com.cn

740 x 428 · jpeg
“加州型男”安迪·格鲁夫：他重新定义了英特尔 | 雷峰网
素材来自:leiphone.com
640 x 434 · jpeg
安迪.格鲁夫《偏执狂才能生存》，前言 - 知乎
素材来自:zhuanlan.zhihu.com

640 x 427 · jpeg
第五章，“我们为什么不自己动手”《只有偏执狂才能生存》安迪.格鲁夫 - 知乎
素材来自:zhuanlan.zhihu.com
404 x 530 · jpeg
“加州型男”安迪·格鲁夫：他重新定义了英特尔 | 雷峰网
素材来自:leiphone.com

1000 x 1000 · jpeg
安迪·格鲁夫自传_百度百科
素材来自:baike.baidu.com
738 x 415 · jpeg
“加州型男”安迪·格鲁夫：他重新定义了英特尔 | 雷峰网
素材来自:leiphone.com

800 x 800 · jpeg
中信经典丛书003（全套10册）安迪格鲁夫等著经济管理商业改变世界的人物与思想超越时代的智慧与精神_虎窝淘
素材来自:tao.hooos.com
400 x 533 · jpeg
英特尔前CEO：那个商界最知名的“偏执狂”走了_财经评论(cjpl)股吧_东方财富网股吧
素材来自:guba.eastmoney.com

1200 x 1200 · jpeg
【图】安迪·格鲁夫自传：英特尔创始人回忆录,拍品信息,网上拍卖,拍卖图片,拍卖网,拍卖网站
素材来自:kongfz.cn
220 x 147 · jpeg
安迪·格鲁夫_360百科
素材来自:baike.so.com

1024 x 768 · jpeg
安迪臨終前「皈依儀式」老婆阿娥：跟著佛祖去修行了 | ETtoday星光雲 | ETtoday新聞雲
素材来自:star.ettoday.net
1200 x 1200 · jpeg
【图】安迪·格鲁夫自传：英特尔创始人回忆录,拍品信息,网上拍卖,拍卖图片,拍卖网,拍卖网站
素材来自:kongfz.cn

306 x 306 · jpeg
安迪·格鲁夫传_百度百科
素材来自:baike.baidu.com
1728 x 1080 · jpeg
第7集，唯独偏执狂才能生存的安迪.格鲁夫，教给你怎样的经营哲学？_哔哩哔哩_bilibili
素材来自:bilibili.com

500 x 747 · jpeg
“硅谷管理之父”安迪·格鲁夫的企业生存与管理之道 - 知乎
素材来自:zhuanlan.zhihu.com
545 x 430 · jpeg
“硅谷管理之父”安迪·格鲁夫的企业生存与管理之道 - 知乎
素材来自:zhuanlan.zhihu.com

400 x 293 · jpeg
安迪·格鲁夫图册_360百科
素材来自:baike.so.com

素材来自:查看更多內容

当前用户设备UA：Mozilla/5.0 AppleWebKit/537.36 (KHTML, like Gecko; compatible; ClaudeBot/1.0; [email protected])